مدل کارآفرینی سازمانی
کورن وال و پرلمن، براساس رویکرد مدیریت استراتژیک، چهارچوب کارآفرینی سازمانی را که در نمودار زیر خلاصه شده است، چنین توصیف می کنند:
ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصت های جذاب بازار کمک می کنند و به دنبال آن دورنما، ماموریت، هدف ها و استراتژی ها، تعیین و سپس اجرا می شوند. از طرف دیگر، نیروهای فشار از طرف سازمان، گروه ها و افراد برای کارآفرینی، زمینه را برای ارزیابی شقوق مختلف استراتژی ها و اجرای آنها فراهم می کنند. (این نیروها در نمودار با منحنی های فلش دار نمایش داده شده اند.) نهایتا نتایج حاصل از عملکرد، با هدف ها و ماموریت اولیه مقایسه می شود و تغییرات لازم جهت اصلاح انحرافات در هر یک از مراحل صورت خواهد گرفت.
Organizational entrepreneurship
مدل کارآفرینی سازمانی
Organizational entrepreneurship
جهت روشن شدن مطلب هر یک از مراحل پروسه را با هم مرور می کنیم:
Organizational entrepreneurship
ارزیابی فرصت ها
هر روزه مدیران، اطلاعات زیادی دریافت می کنند اما مهارت مدیر خوب در این است که سریع تشخیص دهد کدام یک مهم و کدام مهم نیست. اطلاعات کلید کاهش نا اطمینانی ها ست، چه برای سازمان و چه برای افراد. استفاده اثر بخش از اطلاعات در زمره مهارت های مهم در مدیریت استرتژیک محسوب می شود. در سازمان های سنتی، ارزش اطلاعات بستگی به میزان کشف و بهره برداری از فرصت های جدید دارد. اطلاعات در این سازمان ها مواد اولیه تعیین دورنما، ماموریت و استراتژی های سازمان است که از منابع داخلی و خارجی به دست می آیند. مهمترین منبع اطلاعات، معمولا مشتری است اما منابع زیادی در داخل و خارج سازمان برای اخذ اطلاعات وجود دارد مانند منابع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی، رقبا، کارکنان و …
Organizational entrepreneurship
ارزیابی گزینه ها
دورنما، ماموریت، و اهداف بلند مدت در مرکز برنامه ریزی استراتژیک قرار دارند. آرمان (دورنما)، در واقع دید رهبر سازمان است نسبت به آنچه که سازمان می تواند در آینده به آن برسد. دورنما در یک سازمان، احتیاج به مهارت های اثر بخش یک رهبر دارد، که بتواند دور نمای خود را با سایرین به مراوده گذاشته و از آن به عنوان عامل انگیزشی افراد استفاده کند. دورنما به عنوان سوخت نوآوری افراد، از عوامل مهم در سازمان های کارآفرین شناخته می شود.
Organizational entrepreneurship
هدف های بلند مدت سازمان کارآفرین طوری تدوین می شود که عملکرد سازمان امتیاز بالایی در شاخص های زیر بدست آورد:
تعداد ایده های جدیدی ایجاد شده، در کلیه سطوح سازمان؛
تعداد ایده های جدیدی که رسما در سازمان پیشنهاد شده است؛
تعداد ایده های جدیدی که تامین مالی شده اند؛
تعداد محصولات یا خدمات جدید که تولید و به بازار معرفی شده است؛
تعداد شرکت های تحت پوشش خود مختار که زیر نظر فرد صاحب ایده جدید اداره می شوند ولی تحت پوشش سازمان مرکزی هستند.
Organizational entrepreneurship
اجرا
بعد از تشخیص و تدوین دور نما، ماموریت، هدف ها، و استراتژی های کلی- یا به عبارت دیگر بعد از برنامه ریزی – پروسه کارآفرینی سازمان وارد مرحله اجرا می شود، مرحله ای که طبق آنچه از قدیم گفته اند از برنامه ریزی مشکل تر است. بسیاری از ایده های جدید شکست خورده اند. ولی نه بدلیل ضعیف بودن ایده، بلکه به این علت که هرگز به اجرا گذاشته نشده اند. و اینجاست که گفته می شود یک سازمان کمتر یا بیشتر از سازمانی دیگر کارآفرین است. برای اجرای کامل و موفق برنامه ها و فعالیت های کارآفرینانه، لازم است تغییرات زیادی در افراد، گروه ها و سازمان ها داده شود. از قبیل فرهنگ سازمانی، توزیع قدرت در سازمان، نظام ارتباطات و پاداش، قدرت خلاقیت و تصمیم گیری افراد، گروه های تحقیق و توسعه، گروه های اقدامات ریسکی و…
Organizational entrepreneurship
نتایج
گفت که مهم ترین و جامع ترین نتیجه کارآفرینی سازمانی سازگاری با محیط و بقا در بلند مدت است. بقا در بلند مدت از نگرانی های اصلی همه سازمان ها بوده و هست، به خصوص در دنیایی با چنین دگرگونی های سریع و فراوانی که با رقابت های فشرده ناشی از سیستم اقتصاد جهانی نیز توام شده است. سازمان های کارآفرین بهتر از سازمان های سنتی رقابت می کنند و نسبت به تغییرات محیطی توانایی تغییر و واکنش سریع بیشتری دارند.
Organizational entrepreneurship
علاوه بر این سازمان های کارآفرین سه نتیجه مفید و فوری دیگری نیز به همراه دارند که عبارتند از:
Organizational entrepreneurship
رضایتمندی مشتری:
روابط با مشتری بهبود می یابد چون آنها از مهم ترین منابع کسب اطلاعات سازمان هستند و به نیازها، نگرانی ها و ایده هایشان توجه بیشتری می شود.
Organizational entrepreneurship
ایجاد فضای بهتر برای کار کردن:
ایجاد محیطی مفرح (کار ضمن شوخی)، مهیج و مشوق که باعث بهبود اخلاق و روابط افراد می شود.
Organizational entrepreneurship
بهبود روابط با خارج سازمان:
این دست آورد، افزایش پذیرش مسئولیت اجتماعی سازمان را به ارمغان می آورد.
Organizational entrepreneurship
کنترل و ارزیابی اثر بخشی:
انعطاف پذیری و بقای بلند مدت که از خصوصیات سازمان های کارآفرین است، کنترل و ارزیابی اثر بخشی استراتژی های کارآفرینانه را دچار مشکل می کند. برای کنترل و اثر بخشی استراتژی های کارآفرینی، شاخص های دیگری غیر از سود و برگشت سرمایه سریع لازم است. به عنوان مثال، ساختار سازمانی که بهتر بتواند رقابت کند، یکی از شاخص های موفقیت است، همچنین سرمایه گذاری هایی که در کوتاه مدت آثار مثبتی ندارند ولی آثار مطلوب خود را در بلند مدت نشان می دهند از دیگر شاخص های موفقیت شناخته می شوند.
